软件软件软件

[原创评论]三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军(2)[创意心得]项目经理的工具箱---走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军

前段时间, 项目经理的工具箱---走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(三) 写完后,发现写的有些偏,偏向了开发经理,而没有顾及项目实施经理。在项目实施的时候,有些独特的地方,需要有独特的工具来帮助。
  
上一次,写了一篇文章《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》,反响异常激烈。
  
  前天晚上,和一位做了多年实施项目带领的朋友吃饭。
  
  我的一个朋友也看到了我的博文,他是做某个行业企业管理软件的。他说:你这个方法,在我从事的行业不适用。
  我笑着跟他说:实施,能不能不实施?!不去人,也不搞实施,把软件卖了就OK,你们做好IT咨询就可以,把什么数据准备、培训、协调业务部门和信息科需求、推动上线、报表制作都让客户做。咱也不赚他的实施费用。因为你们是个合伙成立的小公司,你们如果也是从开发到定制化到实施到支持,你们根本没有那么多人,项目周期又这么长,销售价格竞争又如此激烈,你们赚不了几个钱。实施尤其是最耗成本的,你们好不容易拿到的单,实施完剩不了多少,所以你们这么多年公司也没有大发展,不断在年年求生存。
  
  
  他说:你纯粹是白日作梦。我一直在想怎么能缩短点或干活轻快点,你还在做梦不实施。不实施,人家买你的啊。企业那帮人,连数据准备都不想录入,你让他们自己实施?
  
  我说,我虽然没有你实施的客户多,但我也做过灯塔标杆客户。再说,我多年统管开发、实施、服务三大部门,没个方法能搞定么?我给你介绍一下我的一些心得。可能不会真的让你不去实施,那样确实可能带来客户连单都不签的危险。咱们一起交流一下怎么能让实施尽可能的短。能短一点也是一点。我这个人就有个习惯,能改进我就不在原地踏步。这个改进方法不行,我就继续想其他改进方法,不断尝试不断推进,哪怕一点改进我都要去实现它。量多了就会引起质变。许多人就等着大机会大改变,对小改进懒的动,我不赞同。
  
  我说说我在项目实施和项目管理上的一些好的方法和心得。
  我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。
  
  他们的实施模式是:
  
  
  做实施,最怕的不是人家使用中出现各种麻烦。而是业务部门抵制用,不想用,出各种各样理由,项目进展很慢(真不知道过去是怎么签单了)。究其原因就是:你们用软件能做到的,我用EXCEL也能做到。我现在就用的挺好,你们的软件还挺难用,还不根据我的需求我的习惯修改。修改了我就用。
  
  完了。原来我们辛辛苦苦研发出来的管理软件,跟一个电子表格没啥区别。人家EXCEL还可以盗版免费用,网上随便下载。我们这个还花钱,还有时候有BUG,还要服务器,还要专职系统维护。
  
  1一个实施项目,大约50万的签单额,做完验收后给最后的20%-30%的尾款。
  实施人员没招了。都是些刚出身社会一两年,学生气和学生思维习惯都还没有摆脱,就让来实施管理软件,并且给人家管理人员讲软件中的管理理念。这有点勉为其难。
  
  
  其实有些管理软件不仅仅是减轻工作量,用电脑代替人工这么简单。它还蕴藏着丰富的管理经验。但说到管理经验,就很玄妙了。管理这个东西,是个公说公有理婆说婆有理的东西。很多人经常一说,他们管理落后。啥叫管理落后?你具体说说。说不出来了,指东打西的说的不到点子上。
  
  2他们是一家小公司,为了多做项目多赚钱(企业都希望利润保持的很高,如果毛利低,做软件就不合适了,受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多),所以一个项目只派一个人去,而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规范化数据、报表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。
  如果先进的管理理念说不出来,有些软件就跟做手工一样了。
  
  这是很多实施管理软件人的难题。先进的管理理念说不出来。因为自己就是个实施人员,又没有管理过企业,又没有多少管理经验,也就管过1-2个人,怎么能说服人家天天待在企业处理业务的管理人员呢。无法说服人家,人家就觉得这个管理软件就跟EXCEL一样,还不如EXCEL好使,人家肯定不用,没法上人家用起来呀。怎么办呢?
  
  
  针对这个现象,我专门从软件附着的管理理念中抽取出了管理模型KPI、管理模型计算公式、管理模型流程。把管理模型KPI一亮,都是管理人员很喜欢的和利润费用成本相关的东西。他们就来劲了。然后就给他们展示这些KPI是怎么得到的。计算公式上场。计算公式中的值是怎么得到的呢。管理模型流程上场,是这么走流程就可以得到。那这么流程怎么能保证让各个部门一致的顺利的走下来呢。好啦。管理软件,水到渠成,客户老板立马拍板,谁拖延了上线就问谁的责任。
  
  好的开端有了,就需要做实施的第一步,数据初始化。
  
  3如果不能推动客户上线,就无法验收结项。不结项,就无法去追尾款。
  
  做实施,在实施的前期,最大的时间消耗就在数据准备。这是一座信息化大楼的基础啊。基础出了问题,就会引起输入的问题,更会引起输出的问题。越发现的晚,以后调整的难度越大。我曾经遇见一个实施人员的案例,就是数据准备这块没做好,上线十来天才发现。最后他发现是他的问题,就自己偷偷改后台数据,没想到还改乱了,系统更是问题百出,客户急了,他也慌了。最后紧急救场。但仍然有一部分数据已经错误很难对齐了,给企业带来了当月财务处理核算很大的问题,我们不仅开除了员工,还给客户赔了钱,真是损失惨重。
  
  痛定思痛。
  
  首先做的第一项决定就是严厉测试数据字典准备功能。每一个基础数据录入窗口界面,都各种边界测试,非法字符测试,乱点乱按测试,删除默认值测试,机器反应速度慢测试,突然断网测试,突然断电测试,严把数据口。有些基础数据是互相关联的,就要严格测试数据关联性,保证前置数据没有准备好,后续数据字典不准进入维护窗口。
  
  第二步就是封锁数据库。把数据库访问权限严格控制。所有视图、存储过程加密。所有更新删除插入语句留下日志审计,修改前修改后的字段信息日志。每条记录的最后更新时间和更改人留下日志。停用标志的停用时间和停用人的日志。这样增加了数据的安全性。
  
  4一个项目这个人,身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实施培训、定制化开发,还有时候写培训文档。因为公司里都是这样的人,根本没有分工出专门的文档人员,所以产品根本没有培训手册和帮助手册。除非客户必须要,这个项目的这个人才写一份草稿应付。而公司又没有人来做文档管理工作,所以各个项目各个人写,也没有人合并,也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。
  第三步,错误日志。一旦发现了没有程序预先想到的处理的错误,就立即终止软件,把软件的错误界面快闪自动保存成GIF文件,真正内部错误,都保存下来,可以点击按钮通过网络发送到公司报告。
  
  5由于项目就老哥一个人全活儿,所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改,根本没有啥需求调研方法和版本管理方法,就看这个老哥和客户之间的博弈了。每个项目一套源代码,而且都在各个项目的各个人手里。返回公司后,往公司的服务器上一扔做个备份。以后谁的项目出了问题或需求,就谁负责继续修改。但是,很有可能这个人已经在做其他项目了,还需要修改前几个项目的需求或BUG,还需要接听前几个项目的支持电话。如果这个老哥是在顶不住压力和焦虑而跑路了,只能把这些所有的活交给现存活的人的手里,啥也没有。无法交接也得交接,反正人要跳槽。
  
  6由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目,而且项目周期长,每个项目都需要2-3个月的时间。老板也想把公司做大,但是每个项目能去实施的人,要求都非常的高,新人来了一年也上不了前线干不了活。所以,对招新人也是不愿意招,干花钱没见起作用,小公司培养不起人。而对项目游刃有余的人,都是跑单帮跑惯了,带着个新人,还干不了活,还浪费出差费用,真是气死人了,还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。
  
  我还专门组织编写了数据准备手册。详细的数据准备操作流程,输入输入规范约束默认值不可为空不可重复等等都说明的很清楚。而且还给了一份清单,每通过一步,就打一个勾。如果这个清单上的列表,每项勾都打好了,说明数据准备阶段就完成了。很清晰,很了解自己目前的工作进展。
  
  
  其实,实施,做数据准备是非常耗费时间的。他们过去的数据用了那么多年,有很多重复,废旧,编码或命名不规范的数据。而且没有人愿意做数据准备。因为基础数据往往挺多,录入就是个人工活,还要校对规格和价格,否则以后业务处理就有问题。
  于是,公司五六年了也就那么大规模,老板员工都干的很辛苦,当然老板得到的钱要多一些,赚个500多万没啥问题,自己后半辈子算是有靠了。所以,老板也得过且过,反正现在赚钱速度已经比较满足了,这样也熟练习惯了,经验路径依赖,就这样顺坡下驴做吧。
  
  
  所以,实施人员一般去了才去整理过去的数据。说整理吧,人家过去的系统还不了解,又不是自己公司开发的。而且居然大多没有文档。数据结构根本不明白。就是根据数据瞎猜。
  我的朋友是个理想和现实总是不断冲突的人。一方面,他确实想把项目做的很是顺畅,另一方面,他却觉得一切都像是被各种因素牵扯,根本无法转变模式,于是只能认命继续现在。
  
  到了数据录入阶段吧,人都溜的贼快。反正你在现场,反正你着急回家,反正你的老板正焦急的催你上线节省费用早日上线早日催尾款。于是,只要自己一个人录入一个人校对,其他人都在偷着乐。这种实施,真不是人干的活。怎么他们上线用软件,他们自己不忙,实施人员倒是成了长工。唉,谁让人家是出钱的呢。有钱就是娘啊。
  
  
  现在,我力求实施人员能不去现场做数据准备就不去,给他们按照数据准备手册按照流程给他们信息科培训几次,模拟操作几遍,就回到公司,不会在那里继续干耗。他们拖时间是他们自己拖。他们自己不想上线,他们的老板会找他们算帐。而且现在已经做的这么简单安全稳定了,客户的信息科他们都会自己根据安装手册做了。如果他们还懒还说不会,就说不过去了。
  
  我的朋友开始限于思考状态中。
  
  我说,你这种情况其实在中国很普遍。中国大部分软件公司都是从事行业信息化,因为这块技术难度最低,而且只要有人脉关系就可以做销售开干。而很多软件公司的成立,就是由于老板有一个关系,接到了某个项目,于是拉住了某个客户,小活不断,于是成立了公司。这是很多老板成立公司的原因。既然这类公司成立就没有目标,其目的就是认识几个人多拉一些项目多赚一些钱,所以如何复制模式,他们其实关注性也不大。原因很明白,就是自己不认识的客户,要想打入这个单子,很难,每个客户庙前都有N多关系户。对于自己有关系的客户,也就那么多个,有多大关系就能做多大的摊子,那就尽量从现有客户中持续做项目。维护好客户关系是最重要的。这类模式非常常见,并不是你这个行业特殊。
  
  做实施,在实施中期,最耗费时间的就是培训。需要把人聚集起来,需要培训教室,还需要定点,还需要组织人,还需要模拟练习的机器。这就很难办了,业务部门是用户使用者,但他们都在工作中,让他们扔开工作来培训,谁来接替他们的工作,大家都很忙。另外,培训教室也是个事,那么多人需要培训,即使按拨来,也好几拨,哪有那么空闲的地方搞培训教室。人还有时到不齐,还需要重复培训。培训一次,不会,还需要再次培训。累啊。
  
  
  老板的生活已经趋向于小康稳定,而你呢?你还在挣工资。你也在一线客户那里天天呆着,要么你把老板的客户抢过来你做,要么为了你自己工作能轻快些,你必须自己给自己找方法。
  针对这个问题,我们也想了招。这都是被迫了,老板要讲究成本和时间和人力。你搞不定,你就下课。
  
  我的朋友说,抢过来不可能。自己虽然天天在第一线和客户天天在一起,关系也处的不错。但现在人先认的是钱,后认的是感情。而老板给他们这帮人都持续吃喝玩乐送东西分回扣,自己只是一个干苦力的。自己只能找方法。但你说的方法是针对一个公司的变革,不是针对我个人而言的,所以不适用。我想有一个方法能帮助我自己的方法,你帮我想想。
  
  我首先,让培训专员制作了培训课程、培训教材、培训考试卷、模拟练习学习版软件、视频教学软件。在没有实施的时候就发下去光盘,让他们自己看视频看帮助看教材做练习。懒的看懒的学?可以,我还有培训。
  
  到了真正的培训期,网络教室管理软件又派上了用场。他们每个机器都配个随身听那种耳机,随便一个耳机就可以,街上批发有许多,花不了多少钱。我在信息科电脑跟前坐,他们在他们的电脑跟前坐,根本不用培训教室,也不用他们离岗。他们的电脑一律显示的是我的电脑的演示。我边操作边讲。他们边听边看。
  
  在讲的过程中,我也启动了我机器上的录像软件。讲完后,谁忘了听或者有事或者没听懂,都可以重复看。
  
  我想了想我过去写过的文章,确实是,自己一直从事职业经理人操盘产品研发管理,也统管咨询、实施、培训、支持,但都是在公司管理的层面上看问题分析问题解决问题,而没有从一个个体上去思考。而中国,大量像我这样的朋友,他们需要帮助,而我写的却是公司层面的,无法帮助他们,所以他们老说我的文章空洞、理想。
  
  我说,咱们俩一起分析解决。也是给大量像我朋友这样辛苦的人带个福音。
  
  谁想浪费我的培训苦心,随便听听,把培训当玩。我这里还有考试卷,考试打分。然后报给他们领导。而且还从中选出优秀者做业务标兵。这就很尴尬了。谁也不想当科室里的落后者。爱怎样就怎样的科员我还比较少见,因为现在的企业都不养闲人。
  
  
  咱们首先先说一下你想达到什么效果。
  
  我朋友说:我现在在这里待的很烦,出差时间太长了,我就想早点回家。
  我的朋友眼睛开始闪光,兴奋中。
  
  那你什么地方费时间了,需要2-3个月在客户现场?
  
  
  
  我朋友说: 嗯,我看完你的那篇文章,我也做了一下反思和总结。我感觉有三个方面特别费时间:客户需求,数据准备,报表制作。
  
  做实施,后期最大的时间就花在了上线后的监控运行上。那个客户端出现了问题,或者功能不会操作了,就需要立即赶去处理。由于上线后第一个星期,你正跑到18楼解决问题,4楼的用户就给你打电话了,让你去解决。刚解决好4楼,15楼的用户又给你打电话了。你的手机不断,挥汗如雨的奔忙在楼层之间,电梯人还多,每层都停,让你累的半死一个上午也解决不了几个问题。
  
  一去客户那里,你是见不到客户老板的,也是看不到用户的,你主要面对的是客户信息科的人。他们一开始要求你先做演示,看看是否符合他们本企业使用。在这个演示过程中,就不断提出需求让你修改。而且,你不修改完,他们没法接受你以下的演示,说想象不出后来的样子,对着你画的界面图想象以后的功能变化,有点纸上谈兵的感觉。而且,往往演示的时候必须信息科科长在,否则底下的科员都做不了主,演示了也是白演示。而信息科科长却老不在。而他们上班时间也极为规律,该下班时立马下班,根本不加班。所以边演示变修改再边演示。好容易修改完了,也演示完了,时间一俩个星期就过去了。
  
  信息科算是通过了,就需要录入基础数据了。问题又来了。现在大部门企业都已经上过一套软件了,可能是Foxpro的,也可能是PB的。人家要求你把数据倒进新系统中,但是一看过去的数据,都乱七八糟的,过去上线都是没经验,后来也用的乱了,积腋成疾了。现在要导入,真是要把垃圾输入,得出来的也是垃圾。你苦口婆心的说服让他们重新录入,但是他们一看都好几千条,不想录入,让你能导多少导多少,然后在基础上再维护。这一松口不要紧,你不仅忙活了一个多星期写各种SQL导数据,而且往往旧系统也没有文档,数据结构需要你自己理解,理解有误也是你的事。好容易导完了,再维护,发现数据是通过SQL导入的,在界面上却不能维护,因为很多校验都是写死在程序里的,而不是约束在数据库。磕磕碰碰,自己边后台修改数据,边让他们信息科维护。他们信息科首先先检验导进去的数据对不对,没有填写齐的字段填写齐。然后把没有导进去的数据录入进去。然后再打印出来,统一对一遍,看看哪些数据录入的有错误。这样折腾,一个月,22天工作日就过去了,用户还没培训呢。
  
  第二个月开始用户培训了,但一培训就发现了问题。用户的需求和信息科所的需求,根本不是一码事。原来一个企业,信息科也和业务科室是两张皮,就和在软件公司一样,开发部和销售部是两张皮。于是,用户和信息科开始吵架,各说各的道理,谁都在维护自己的利益。而且用户部门有业务在身,也不可能天天大部分时间泡在IT讨论上面,开会不来人,或者要来人也来了个小兵充数,根本起不了决定,还提自己的意见,过几天开会,用户部门的主任来开会,又把需求再推翻。业务部门主任是站在主任的层次上看IT管理, 而业务部门科员是站在自己轻松使用的角度上提需求,而信息科是为了自己以后维护着想。不断的讨论不断的推翻不断的扯皮。
  现在网上很多免费的或收费很少的软件,如网络教室管理软件,如网吧管理软件,如远程监控软件很多。你给每个客户端在装PC的时候就都标配装上。这样,你以后就可以在信息科就可以掌控所有的计算机。那个计算机出了问题,你连接过去就看到了解决了,电话一交流,甚至内部IM系统一交流就全搞定了。
  
  讨论扯皮推翻再讨论再修改。终于消停了。开始培训了。但问题来了,用户上机一操作,发现基础数据很多不是平常现实那样的。计算机数据过去就和现实数据脱离了,现在想借新系统上线再回到计算机管理上。于是,一边培训一边修改数据,有人报告数据错误就修改。而培训没有文档,培训也没有课程,培训也没有专业训练。培训如何层层开展,培训如何组织,都不知道。反正就老哥一个被订在这里了,只能这么上手了。人没有来齐,也得开始。等来了再重新讲一次。一次不会,再讲一次。有人年龄大打字不熟练,有人看不清屏幕,需要调整大字。一调整,界面发生错位了。有人不会用鼠标双击和单击,有人不会控制打印机。过去是UCDOS系统,还没用过WINDOWS的,用不惯。从基础培训起吧。否则怎么办呢?人家不上线用起来,人家不给验收结项啊,尾款回不来啊。
  
  
  我的朋友不断点头称好。
  用户也培训完了,该上线了,就需要初始化库存了。先得现实盘点,然后再录入计算机,还必须一边得继续营业。于是,真实库存和计算机库存肯定对不上去。由于品种太多,所以只能一批批盘点一批批录入。
  
  由于操作不熟练,特殊业务不知道如何处理,只能瞎处理。处理完后发现不对,想冲抵回去。没有冲抵功能,只能修改数据库中的数据。
  
  
  由于前期修改,根本没有测试,就是老哥自己一个人改。改完了有时候烦了连自己都不想测试。于是上线用着用着就不能运行了,需要当时就立即修改,中午晚上的连续作战紧急解决,否则第二天一早还需要开门迎客。
  在项目的维护期,就涉及到版本更新的问题。尤其是有些行业客户,需要你在实施过程中就修改需求定制化软件,否则不修改完不让上线,非要按照他们的习惯做才肯用,自然更新版本不断。
  
  好容易业务录入了,但是报表不对。一检查,原来是前段时间录入的非法业务数据造成,功能没想到没拦住。怎么办?偷偷自己修改数据,然后使报表平账。过段时间,发现报表又不平了,发现还是非法数据进入造成。怎么进来的呢?想不明白。只好蹲点现场,直到客户都运行正常了才能走人,算是上线成功。
  
  
  这个累呀,两三个月都是紧着过的。好不容易回来休息会,另一个项目就要启动了,就这么几头能干活的蒜,老板笑着脸让你去。于是,遭遇再次上演,日子就是这么过来了,一月又一月,一年又一年。顶不住的就跑路。
  而客户端非常多,更新一次非常累。而且哪个更新了哪个忘了更新,更新的版本一致不一致,都会引起数据异常的问题,以后报表不平,查问题就很困难了。所以,为了更新,网上有很多局域网内文件同步软件,可以设置定时监测更新,如中午吃饭的时候正好自动更新,也可以设置每次启动计算机自动监测更新。你也可以用用。
  
  
  我的朋友脸有点窘说:嗯,确实是个点子。我现在更新仍然需要一台台的安装更新覆盖。更新一次确实挺累。
  我听完了我的朋友的诉苦。我说咱们一件件事情的排查。
  
  我说:我现在已经改进的更好了了。直接在软件中集成同步功能了。客户端软件一启动的时候,先自动监测服务器上的版本一致不一致?如果不一致,就自动更新同步服务器上的软件文件。但是客户的局域网由于这权限那权限,网络安全设置极为怪异,所以有时服务器数据库能访问,但就是无法访问文件夹。这样的情形我们的同步功能也考虑了,一旦检测无法同步,会自动提示版本不一致,需要手工版本同步。就不允许他继续登陆软件继续使用,否则他机器上的软件还是旧的,BUG仍然没有修复,他输入进去的数据还可能是错误的,给后续的技术服务会带来很多的困难。
  
  第一件事,边演示边修改,还得信息科长在,还得他拍板。这段时间的浪费如入缩短。我过去也作过灯塔客户的实施,我过去一去了客户那里,并没有一开始就这么做。我先是调研此次项目组的人员构成、能力、职责、上线时间、用户计算机能力、用户部门对上一套系统的最突出的抱怨,信息科对上一套系统的最突出的抱怨,现在还有哪些系统在持续运行,上一套系统用户部门和信息科觉得哪里好,上一套系统的功能结构和操作流程。这样,我就确定了我该如何开展项目实施。这就是项目调研阶段。人往往很眷恋自己已经习惯的事情。而且人的想法,人的能力,各个部门的利益冲突,人和人的私人关系和恩怨,都有助于项目的推进。亚洲人做事,需要面上的和面下的都得下功夫。纯粹都是正式的或者都是不正规的,都无法做好一个项目。我会在项目调研后,重新建议项目组人员构成、职责、流程、项目阶段时间、各方面负责人、本项目的最突出要解决的前5个目标问题。
  
  我过去经常遇到这样的情形:网络管理员打来电话说版本更新了仍然软件功能不好使。最后双方争论的很厉害,客户支持部呢说他没更新,网管说更新了。客户支持部说再更新一次,可能更新时候有异常,网管说已经再次更新了。客户支持部说:那我远程支持连接看看。他说无法上网。只好出现场。如果这个客户在海南岛就惨了,成本居贵。去了一看,是有的更新了有的没有更新。更新一次,OK,全搞定了。惨,3分钟搞定的问题,却花了飞机出差,也花费了大量客服支持人员找问题的时间,客户满意度还不行。
  
  自从软件有了同步和版本监测功能,客服支持电话少多了。而且由于一次机缘,客户的服务器必须定时在线数据上传,我们又利用这次机会,做了在线更新探测。我们一旦发现问题更新了软件,就放到了我们的支持服务器上。客户的服务器有驻留软件定时探测,一旦发现有新更新,自动下载更新,可以更新数据库,也可以更新文件。服务器更新完了,客户端就会自动按照服务器的版本变化自动更新了。从此,客户满意度提高了不少。因为有的客户还没有发现那个BUG的时候,就已经被我们更新了。客服的工作更轻松了。
  
  
  上线还有一个小窍门,这个也能帮助你缩短时间。这也是我的一个心得。
  
  我记得我做灯塔客户的时候,两家客户在不同的两座城市,但是两座城市比较近,2个多小时的路程。我实施完了A客户,去了B客户那里继续实施。但是A客户打了电话,说需要有些工作需要支持支持。我就去了。因为我已经实施他这家了,所以他也不好意思继续用我。我来支持他们,也是一是人情二是近。于是我一去了他就问我这次能在他这里待多少时间。我说大概1天。于是,他会立即召集他的下属,把平时积累的问题都拿了出来,非常配合也工作节奏非常快工作效率也非常高的完成了。如果我说大概能待3天,估计他的人影在第三天才能出现。这就是人的惰性,时间不催赶着他,他总觉得还有明天。
  
  人常说,上下同欲者胜,庙算者胜。你一开始必须界定好项目的边界和目标和执行标准和责任人,否则大家谁都想管或者谁都不管,大家没有目标,或者大家各有各的目标,肯定无法项目很好的推进。
  
  所以,如果你去上线实施,如果一开始不明确告诉所有人,你必须1月后离开,而且必须实施完毕,那么他们半年都上不了线,即使上了线也是用的松松垮垮。如果限定项目时间,努力奔着这个时间,而且限定好项目此阶段着重解决的三个问题,他们就会工作节奏快的多。注意,不限定项目边界,项目时间目标都是假的,很容易就超过项目时间,再想遵守项目时间就很难了。
  
  有了目标,责任人、标准、时间计划,就要按照这个目标来分解做。基础数据的校验,需要用户参与先来校验原有系统的数据。不要认为用户现有这套系统就没有问题。如果没有问题,企业也不会用你这套来代替他现有这套。所以校验现有基础数据很有必要。没有的数据,先让他们做准备,但你要书面把要准备的规范写好交给要参与的各个用户,而且要做好培训工作,不能讲讲就认为他们理解了。有了的数据,需要校验。地基打好,才能上面很快盖房子。而且,信息科和用户对老系统很熟悉,校验数据比你快的多,而且准确的多。只有经过他们的确认,你可以导数据,也可以不负责导数据。其实,基础数据,虽然多,但只要有5-10个人,2-3天就能录入完毕。比你导更快更准确。
  
  在用户嚷嚷需求的时候,一定要以系统目标为约束。因为每个人看法不一样,站的利益角度不一样,每个人的计算机应用水平也不一样,所以每个人都有看法。你让百家争鸣,而且什么需求都可以提,没有目标没有边界,就让你一个人修改,那么你结果不会好而且你会心身疲惫,你会很快就厌烦了项目。吃力不讨好,就是方法不对。需求,一定要围绕时间阶段和目标为约束,大家要一个目标。
  我过去还实施过一家客户,没有实施前就是个松松垮垮的企业。小城市,人们中午11点下班后还回家买菜做饭,不像北京大城市中午回不去必须吃工作餐。他们还有午休时间。所以,小城市的生活是安逸的。但是我想快速实施。我早就准备好了很多项目过程管理表格和项目进度汇报流程。一去了,各种表格方法一拿出来,他们一看,来的人非常专业,混是不好混的,于是心情揣揣不安看我会如何。我每天邮件报告给我的老板、他的老板、项目涉及到的每个人,通报今天的工作内容和明天的工作计划。本来大家都觉得很难啃的一个客户,被我按计划时间完成。大家都一开始笑称我需要在那里买套房安家才能实施完,没想到我这么快。
  
  
  还有你刚才讲到的没有培训方法、培训文档、培训素质,说明必须要有专人来做培训。这块是项目实施非常重要而且工作量大的一块。这才是真正的项目实施。项目实施不是让你来修改需求来了。培训做不好,上线会出一堆麻烦,软件再约束不强,报表就是平不了。而培养一个培训的人员还是容易的。如果想培养一个会协调推进来事的、会修改软件的、懂得业务需求的、会SQL语句导数的、会培训的,这样的专业神人确实很难。而且这样的神人一定不专业。所以,要带人,先要让他搞培训,而且让他编写针对不同用户的培训手册,有培训时间课程、培训规范、考试考核、模拟练习环境、模拟数据。这是这个培训专员可以做到的。
  
  这个案例就说明,你自己得过且过不正规,别人更就不把你当回事。你举止文雅谈吐内涵,别人也不好意思在你面前大放厥词。
  软件修改,尤其项目型软件,不修改是不太可能的。我不赞成在客户处修改软件。因为不仅仅你只会以事论事的修改,容易陷入到这家客户具体的需求中,而不会考虑其他客户的需求兼容,所以你修改的软件有很大局限性,最后形成只能一家维护一套代码,最后客户越多越累成本越高越不赚钱,被客户多而拖累死。而且你在现场那么多事情,那么多人打扰,你根本无心踏实下来修改软件,只想着赶快改完上线回家,你急躁,潦草,应付,软件质量就没法保证了。你想改变这种现状,你必须把需求整理好,交给在家里专门编写代码的程序员。你在现场,你也很懂业务,你和你本公司的程序员沟通肯定比客户沟通要顺畅的多。
  
  我的朋友很尴尬的说:我服了你了。我实施多年,也没有想出你这么多招。总觉得什么都动不了。这些方法我们现在一个都没有用。如果用了,我相信能缩短现在一半实施周期。缩短了周期,就能减少成本。成本低了,利润就高了。
  
  
  我说:我也是没有办法,老板逼的,老板向我要效益啊。人在压力中,自然就能想出办法。你如果觉得无法突破,那么你真的就无法突破了。我就是由于不相信这个老规矩就破除不了,所以就大胆思考大胆尝试,最后还真管用。这些方法不仅仅能降低成本。你实施周期短了,你可以实施更多的客户,这是一个开源节流的好方法。企业利润,不外乎多赚钱,少花钱。我全办到了。
  
    这样,你在现场,你的任务就是当好一个项目经理,专门协调,控制,理顺,制定流程、规范、目标、时间,保证执行到位。现场还有培训专员分担你的培训工作,可以帮助你校验数据,测试功能。公司里还有专门coding的程序员分担你的开发测试工作,而且人家写的代码更加多家客户兼容使用,而且质量稳定性比你高。
  
  只有专业分工合作,才能转成正规军。否则,你只能把自己熬倒了,心力交瘁,最后心灰意冷,跳槽而走。
  
  从民兵,到武工队,到土八路,到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。现实情况也不容许我们一步到位。我们只能是能改进什么就改进什么,天天进步一点,我们就会大变样。
  
  如果从心里就认为不可更改,直到心冷不想改进,那么我们永远不会进步。
  
  为了我们自己心身愉快,我们也要进步。
  
  记住,你是项目经理。你是这个项目的领头人。你决定这个项目的成败。
  
  如果你连这个定位都没有,那么你什么都决定不了,你这个项目的成败只能随波逐流,那样你真的很失败了,你什么作用都没有,要你干吗
  
  

未经允许不得转载:软件 » [原创评论]三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军(2)[创意心得]项目经理的工具箱---走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军